Veel organisaties worstelen met het vertalen van hun strategie naar de dagelijkse gang van zaken. In deze blog bespreek ik de relatie tussen strategie en de toenemende decentralisatie van besluitvorming bij digitalisering. Strategie is in het perspectief van veel mensen iets voor het topmanagement maar hoe gaat het als er steeds meer gedecentraliseerd wordt?
Om te beginnen is het goed om te definiëren wat strategie is: de aanpak om missie en visie te realiseren. Strategie omvat de doelstellingen en de keuzen (klanten, producten, organisatie, technologie, waarde en budget) om deze bereiken in de context waarin de organisatie zich bevindt. Het strategisch niveau zien we als het niveau waarop een organisatie de strategie bepaalt voor de lange termijn. Het strategisch niveau is dan vanuit een traditioneel perspectief bestemd voor het topmanagement. Als Cibit zijn we ervan overtuigd dat het strategisch niveau niet alleen voor het topmanagement is als je graag wil dat strategie wordt gevolgd.
Zeker tegenwoordig is decentralisatie van besluitvorming een thema binnen organisaties. Dit is een reactie op de toenemende complexiteit van het werk en deze toenemende complexiteit is onder andere een gevolg van digitalisering. We knopen alles aan elkaar. De complexiteit wordt bepaald door de grote hoeveelheid relaties tussen afdelingen en de gebruikte IT systemen. En we willen daarbij ook nog klantgericht werken. Daarbij komt nog de behoefte om optimaal en veilig gebruik te maken van bedrijfsbrede assets (zoals data) en nieuwe technologie. We kunnen dus niet alles decentraal oplossen maar hebben wel duidelijk verwachtingen van decentralisatie: betere en snellere besluitvorming.
De stelling dat strategie voor het topmanagement is, is met de noodzakelijke toenemende decentralisatie niet vol te houden. De kennis om te bepalen waar je als organisatie staat is onvoldoende aanwezig bij het topmanagement en Enterprise architecten maar ligt bij de mensen die er dagelijks mee bezig zijn. Ook in het afwegen tussen de verschillende strategische opties is kennis vanuit de operatie nodig om goed de impact te kunnen bepalen. Maar belangrijker nog: om meer, betere en snellere besluiten te nemen bij decentralisatie vragen medewerkers niet alleen om acties en keuzen uit de strategie. Ze willen de achterliggende doelstellingen en overwegingen begrijpen om, binnen hun eigen verantwoordelijkheid, besluiten te nemen in de dagelijkse gang van zaken die ook een vertaling zijn vanuit de strategie.
Decentralisatie en strategie hebben dus een duidelijke wisselwerking. De wijze waarop een organisatie een digitale strategie formuleert moet aansluiten op de organisatiecultuur en (decentrale) structuur. Het topmanagement moet niet richting geven vanuit inhoud alleen maar meer vanuit de breedte van de organisatie, de afweging tussen doelstellingen en budgetten en op visie voor de lange termijn.